최근 게임을 쥬시(Juicy)하게, 슬릭(Slick)하게, Oily(오일리)하게 만드는 것에 대해 나름 많은 생각을 하게 되었다. 이런 영역이 있다는 것을 어렴풋이 알았지만 이것을 단어로 “쥬시하다”라고 정의하고 그 영역을 집중적으로 파고든 세션들은 잘 찾아볼 수 없었기 때문이다. 재미를 추구하는 게임의 제작 과정에서 그 재미를 향한 여러 요소들이 존재하게 되는데, 쥬시라는 주제는 그 중에 매우 중요한 축을 담당하고 있다고 본다.

Ridiculous fishing으로 유명한 Valmbeer의 Jan Willem Nijman이 Control conference에서 The art of screenshake 라는 발표를 했다. 이 발표에서 그는 단순 2D 플랫포머 슈팅 게임을 놀랍게 쥬시하게 만드는 테크닉을 보여준다.

Martin Jonasson과 Petri Purho는 단순 벽돌 깨기 게임을 얼마나 쥬시하게 만들 수 있는지를 보여준다.

게임이 쥬시하다는 것의 의미는 다음과 같다.  From How to Prototype a Game in Under 7 Days (link)

“Juice” was our wet little term for constant and bountiful user feedback. A juicy game element will bounce and wiggle and squirt and make a little noise when you touch it. A juicy game feels alive and responds to everything you do – tons of cascading action and response for minimal user input. It makes the player feel powerful and in control of the world, and it coaches them through the rules of the game by constantly letting them know on a per-interaction basis how they are doing.
쥬시하다는 꾸준하고 풍성한 유저 피드백을 주는 것이다. 쥬시한 게임 요소는 톡톡 튀거나, 살랑살랑 흔들리거나, 뭔가 뿜어져 나오는 요소이다. 그래서 그것을 건드렸을 때 소리를 내는 요소이다. 쥬시한 게임들은 살아있는 것 처럼 느껴지고 내가 가한 모든 동작에 반응한다. 작은 유저의 입력에도 아주 많은 단계의 반응들을 하는 것이다. 이것은 유저들로 하여금 세계를 조종하고 있다는 강력한 힘을 느끼게 해준다. 그리고 그들의 움직임을 통해서 게임 안의 세계를 어떻게 컨트롤 할 수 있는지 끊임없이 학습하게 한다.

쥬시의 의미를 되새겨 보면 이것은 인게임 플레이의 재미와 직접적으로 연결되어 있음을 알 수 있다. 즉, 인게임을 잘 만드는 것 안에는 쥬시하게 만드는 것이 필수적으로 포함되어야 한다.

전세계적으로 큰 히트를 기록한 길건너 친구들(Crossy Road)은 고전 게임 프로거(Frogger)를 재해석한 게임이다. 어떤 의미에서 이 게임은 프로거를 쥬시하게 잘 만들어내어 성공한 케이스로 볼 수 있다.

캔디 크러시 사가(Candy Crush Saga, 2012년 11월 출시)도 닌텐도 게임인 쥬얼 퀘스트(Jewel Quest, 2007년 출시) 류를 Juicy하게 만든 경우라고 볼 수 있다.

물론 이렇게 게임을 쥬시하게 만드는 것은 게임의 수명을 롱런하게 만드는 것과 직결되지 않을 수는 있다. 오히려 메타 게임들, 게임의 시스템들을 어떻게 만드는가가 게임의 수명과 더 치명적으로 연관이 되어있다. 다만 인게임 플레이가 재미없다면 많은 유저들이 저멀리 보이는 마법의 성에 닿기 전에 지치고 쓰려져서 게임에서 떨어져 나갈 수 있지 않을까?

이 게임을 쥬시하게 만드는 영역이 잘 개발되지 않는 이유는 여럿이 있다.

첫째는 누구의 책임도 아니기 때문이다. 게임이 쥬시하지 않으면 누구의 책임인가? 물론 최종 Project Director의 책임이겠지만 이 책임이란게 결과론적으로 이야기되는 경우가 많다. 게임의 제작 과정에서 자주 기능의 완결이 곧 작업의 완결이라는 여기며 작업한다. 개발자는 기능의 완결을 매우 중요시하고, 아티스트는 심미적인 부분을 굉장히 중요시한다. 짧은 경력의 기획자들도 본인이 기획한 부분이 구현이 되면 그 수준으로 Ok하는 경우가 대부분이다. 따라서 게임은 그저 그런 기능이 완료된 조금 더 알록달록하고 움직이는 어플리케이션이 되는 경우가 얼마나 많은가? 기획자가 이런 부분을 잘 알거나, Art Director가 잘챙겨 주거나, 혹은 Project Director가 챙긴다면 그나마 어느정도는 커버가 가능하리라고 본다.

두번째는 달려갈 스케쥴이 바쁘다. 이런 부분은 대게 Polishing 단계에서 이뤄지기 때문에 바쁜 스케쥴에서 대부분 스킵 되는 경우가 많다.

세번째는 난이도가 높다. 이 쥬시하다는 것은 경험적이면서도 창조적인 영역이다. 그러므로 단순히 카메라를 뒤흔든다고 게임 자체가 살아있게 느껴지는 것이 아니다. 난이도가 높다. 게임을 잘 이해하고 특성에 맞는 요소들이 전체를 고려해서 추가되어야 한다.

그럼에도 불구하고, 게임을 만들면서 한번쯤은 생각해 봐야 한다. 여기가 끝인가? 더 쥬시하게 만들 수는 없을까? 왜냐하면 게임 개발자란 밋밋한 어플리케이션을 만드는 사람들이 아니기 때문이다. 또한 인게임 플레이를 쫀득쫀득하게 만드는 것, 그것은 물론 타고난 센스도 있겠지만 그 영역이 존재하는 것을 인지해야 한다. 그래야 완성도를 높이는 Polishing 기간을 확보할 수 있기 때문이다. 그리고 그 눈은 굉장이 높아야 한다.

DAU : DAU는 하루에 접속하는 유저의 수(중복 제외)

Session : 특정 시간 동안에 게임을 실행시킨 유저 수(중복 포함) 1일 세션 수를 DAU로 나누면 유저당 게임 실행 횟수가 나온다.

DAU/MAU : DAU대 MAU 비율(MAU는 한달 순 방문자), 유저가 한달동안 게임을 플레이한 대략적인 날 수.
10만 MAU, 10000 DAU 인 게임을 예로 들면, DAU/MAU 값은 0.1 즉, 10%가 된다. 이를 통해 평균적으로 그달에 유저들이 10%정도의 날동안 게임을 실행시켰다는 것을 대략적으로 알 수 있다. Facebook같은 경우 50%, 대게 성공한 게임은 20% 수준.

Retention : 재방문율
성공한 게임들은 오랫동안 유저들을 붙잡아 놓는 매력이 있다. Retention은 F2P 게임에서 가장 중요한 지표다. 게임을 재밌게 즐긴 유저들이 게임에 기꺼이 돈을 쓰려고 한다. 그러기 위해서는 당연히 게임과 함께하는 시간이 필요하고 재방문율을 높여야 한다. 다운로드 받은 유저들을 기준으로 1일, 3일, 7일 retention 비율을 구하는 것이 의미있는 지표가 된다.

Conversion Rate : 유료 전환율
특정 기간 동안 유저 중에서 현금 결제를 진행한 유저 비율이다. F2P 게임의 경우엔 광고 클릭 비율로 측정 가능하다.

ARPDAU : 일방문자 평균 매출
가장 많이 쓰이는 지표 중에 하나다. 광고를 집행하기 전에 체크해야하고, 광고 집행 중에 해당 광고로 인한 유입 유저들의 효과를 체크하여 광고의 유효성을 검증하는 지표로 활용 가능하다.

ARPPU : 유료 결제 유저 당 평균 매출
결제한 유저 기반 평균 매출이다. 하드코어 게임인지, 캐쥬얼 게임인지에 따라서 매우 크게 차이 난다.

Churn :
Churn은 게임을 방문한 유저 중에 얼마나 많은 유저가 더이상 게임을 플레이 하지 않는가를 나타내는 지표이다. 보통 1달 정도 게임을 하지 않는 경우 Churn 지표에 포함시킨다.

Source, Sink and Flow :
Source는 유저가 게임 내에서 재화를 얻는 정도를 말한다. 유저가 재화를 어느정도 얻었는가 알 수 있다.
Sink는 Source와는 반대로 유저가 얻은 재화를 소모하는 량을 말한다.
Flow는 사용과 획득량을 비교한 지표이다. 대부분의 게임에서는 이것이 편평한 형태가 되어야 한다.

포켓몬 GO의 인기가 미국을 중심으로 폭발적이다. 리얼 월드에서 포켓몬들을 사냥하는 AR게임에 세계가 열광하고 있다. 오픈된지 일주일도 채 되지 않아 미국 유저 기준 DAU 2100만으로 미국 모바일 게임 역사상 가장 높은 DAU를 기록하며 종전 1등이었던 Candy Crush Saga를 넘어섰다. (Link)

포켓몬 GO의 성공이 IP 혹은 Franchise의 힘이라고 치부하기엔 뭔가 좀 허전함이 남는다.

닌텐도는 원래 마리오, 젤다, 포켓몬 IP를 가지고 게임을 만들어 왔었다. 워낙 고정 팬들이 많아 성공을 보장해 주기 때문이다. 그런데, 2014년에 스플레툰이라는 게임으로 작년 말기준 240만장을 판매하며 대성공을 거둔다. 신규 Franchise를 만들어 내는 동시에 시장에서 엄청난 성공을 거둔 것이다. 덩달아 Wii U의 판매도 올라갔다. 자주 닌텐도가 적자이고 언제 문을 닫을 지 모른다고 수군수군 했지만, 닌텐도 안에는 잠재적으로 Creativity의 저력이 존재한다.

2005년 GDC에서 닌텐도 사장이었던 고 사토루 이와타(Satoru Iwata)가 키노트 발표를 한 적이 있다. 이 발표가 많은 개발자와 게이머들에게 많은 영감과 신선한 반향을 불러 일으켰다. 그의 발표에서 인상 깊었던 말들을 정리하면 아래와 같다. (Link)

“On my business card, I am a corporate president. In my mind, I am a game developer. But in my heart, I am a gamer.”
“제 명함에는 저는 한 회사의 사장이다. 제 마음에서 저는 게임 개발자이다. 그러나, 제 심장은 한명의 게이머이다.”

“One thing that has not changed – and will not change – is our nature as a form of entertainment. Like any other entertainment medium, we must create an emotional response in order to succeed. Laughter, fear, joy, affection, surprise, and – most of all – accomplishment. In the end, triggering these feelings from our players is the true judgment of our work. This is the bottom line measurement of success.”
변하지 않는 한가지 중에는 앞으로도 그럴 것이지만 엔터테인먼트의 형태라는 우리의 본성이다. 다른 엔터테인먼트의 매개체와 같이, 우리가 성공하기 위해서는 감정적인 반응들을 이끌어 내야 한다. 웃음, 두려움, 기쁨, 매력, 놀람, 그리고 무엇보다 성취. 결국 플레이어로부터 이러한 감정들을 이끌어 내는 것이 우리의 진정한 판단력이다. 이것이 우리의 성공의 척도이다.

“Secondly, we must always weigh challenge and reward.”
우리는 항상 도전과 보상에 무게를 두어야 한다.

“At Nintendo, we believe it is our responsibility to make games for all skill levels. “
두번째 변하지 않은 것은, 닌텐도에서는 우리는 모든 스킬 레벨들의 사람들을 위한 게임을 만드는 것을 우리의 할일이라고 믿는다. (Core and Casual gamer)

“The third thing that has not changes is the importance of the idea.”
세번째 변하지 않은 것은 아이디어의 중요성이다.

“Fourth – and this never changes – software sells hardware. Software is the driving technology not just of computers, but of all consumer electronics.”
넷째로, 이것도 결코 변하지 않을 것인데, 소프트웨어가 하드웨어를 판매하게 합니다. 소프트웨어는 단지 컴퓨터에서만 기술적으로 발전하는 것이 아닌, 모든 전자기기들에서 구동되는 기술이다.

“Finally, what has not changes it the value of intellectual property. If it is true that software sells hardware, it is truer than ever that franchises sell software.”
마지막으로 변하지 않은 것은 지적 자산의 가치다. 소프트웨어가 하드웨어를 판매하는 것은 맞지만, 프렌차이즈가 소프트웨어를 판매하는 것은 더더욱 그렇다.

“These days, I spend so much of my time on meetings and interviews and traveling that I sometimes forget how much fun I have playing games — I liked that! Well, the demonstration of wireless Mario Kart brings us to the present moment. “
요즘 나는 많은 시간을 미팅과 인터뷰와 여행하는데 쓰고 있는데, 때때로 게임을 플레이했을 때 얼마나 재미있었나 하는 것들을 잊어버릴 때가 있다. 난 게임 플레이를 좋아한다. 마리오카트를 멀티 무선 플레이으로 시연한 것은 현실감을 살려준다.

“The reason, I believe, is that it meets the standards we set for all software we develop. We call these standards the Four Is. First, is it truly innovative – something different from what has come before? Second, is it intuitive? Do the control of the game and the direction of gameplay seem natural? Third, is it inviting? Do you want to spend time in this world? And finally, how does it measure up in terms of interface? Can the player connect in new ways?”
닌텐도가 개발하는 모든 소프트웨어에게 요구되는 표준이기 때문이다. 우리는 그것을 Four I’s 라고 부른다.

“Is it truly innovative?”
정말 혁신적인가, 전에 나온 것과는 무언가가 다른가?

“Is it intuitive?”
직관적인가? 게임 컨트롤과 플레이의 방식이 자연스러운가?

“Is it inviting?”
끌리는가? 그 세계에서 시간을 쓰기를 원할만큼.

“How does it measure up in terms of interface”
인터페티스의 측면에서 얼마나 만족스러운가? 새로운 방식으로 유저들을 연결할 수 있는가?

“This idea creates the dual passions of Nintendo. On one hand, we work every day to make what we describe as videogames better. We want to give players what they want. But at the same time, we are intent on finding out what else we can use to entertain. Our second goal is to show players something new, something they may not even know they want. You already are familiar with a good example of this philosophy. It’s called Pokemon. At its core, Pokemon is a wonderful role-playing game. But it’s also much more. Players will collect and trade Pokemon, maybe the same way you once collected and traded bottle caps or baseball cards. Pokemon expanded RPGs to places they hadn’t gone before.”
아이디어는 닌텐도에게 두가지 열정을 만들어준다. 한손에는 우리는 매일 우리가 비디오 게임이라고 부르는 것을 더 잘 만들기 위해 노력한다. 우리는 그들이 원하는 것들을 플레이어들에게 주기를 원한다. 반면 동시에, 우리는 우리가 즐길 수 있는 다른 무언가를 찾기 위해 애쓴다. 우리의 두번째 목표는 플레이어들에게 무언가 새로운 것을 보여주는 것이다. 그들 스스로도 잘 몰랐던 새로운 것.. 우리는 이미 이런 철학에 매우 익숙해져 있다. 포켓몬이 그러하다. 그것의 핵심에는 포켓몬의 경우 아주 좋은 RPG이다. 그러나 그 이상이다. 플레이어들은 포켓몬을 모으고 거래할 수 있다. 비슷하게 여러분들도 병뚜껑이나 야구 카드를 거래하거나 모으거나 거래하는 것이랑 비슷하다. 포켓몬은 그들이 RPG에서 전에 하지 못했던 것을 확장했다.

“I also remember the first version of Smash Bros. developed for Nintendo 64. The concept for this game, as you know, was to take the classic, friendly Nintendo franchise characters and have them – as you say in America – beat the heck out of each other. The ideas not brand new – there certainly have been a lot of fighting games. And the characters looked pretty much the same way they always had. So when we brought the idea to Nintendo, the concept did not sound hip or cool or revolutionary. And because of all this, there were people both inside and outside Nintendo who did not strongly favor the idea. And this was the environment that we worked under.

That attitude remained until the moment of truth — the moment when testers began picking up the controllers and actually playing the game. This is what happened. People smiled. They laughed. Then began shouting at each other. That was the moment when everything for Smash Bros. changed. And I must tell you, this was also one of the proudest moments in my development career. Yes, the Smash Bros. series has become a great worldwide success because it’s sold more than 10 million copies. But the memory of that first moment when the testers began to play stays with me always. That is the moment I call success.”
나는 닌텐도 64에 들어갈 Smash Bros를 최초 버젼을 기억한다. 이게임의 컨셉은 아시다시피 고전스러운, 닌텐도 프랜차이즈와 친숙한 캐릭터들을 가지고 서로 치고박고 싸우는 게임이다. 아이디어는 그렇게 새로운 것이 아니다. 이미 수많은 Fighting 게임들이 있었다. 그리고 캐릭터들도 별다를 게 없었다. 그래서 우리가 그 아이디어를 닌텐도에게 가져갔을 때, 그 컨셉은 뛰어나다거나, 신선하거나, 혁신적이지 못했다. 그리고 이런 모든 것 때문에 닌텐도의 외부와 내부에서는 그 아이디어에 대해서 강하게 흥미를 끌지 못했다. 이것이 우리가 그 당시 일했던 상황이었다.

그 상황은 특정 순간까지 계속되었다. 그 순간이라 함은, 테스터들이 컨트롤러를 들고 우리 게임을 플레이 해보기 시작하면서부터였다. 이런 일이 발생했다. 사람들이 미소를 띄었다. 그리고 그들은 웃었다. 그리고 그들은 서로 소리지르기 시작했다. 그것은 순전히 Smash Bros를 위한 순간이었다.  그 순간이 개발자로써의 내 경력에서 가장 자랑스러웠던 때였다. 그렇다. Smash Bros는 전세계적으로 1천만 카피가 팔려나가면서 어마어마한 성공을 이뤄냈다. 테스터들이 그 게임을 처음 플레이한 순간은 내 기억에 항상 남아있다. 이것이 바로 내가 성공이라고 부르는 순간이다.

Even if we come from different sides of the world, speak different languages, even if we eat too many chips or rice balls, even if we have different tastes in games, every one of us here today is identical in the most important way: each one of us has the heart of a gamer.
우리는 세계의 다른 곳에서부터 왔다할 지라도, 다른 언어를 말한다고 해도, 비록 칩과 주먹밥을 너무 많이 먹는다고 해서, 게임의 취향마저 다르다고 할지라도, 여기에 있는 우리 모두는 가장 중요한 것에서는 동일하다. 우리 각자에게는 게이머의 심장을 가지고 있다.

Transcript link

비록 2015년도에 타계하긴 했지만, 닌텐도의 사토루 이와타 사장은 게이머가 누구인지, 그리고 게임을 어떻게 만들어야 하는지, 그리고 게임이 어떠해야하는 지를 정확하게 파악하고 있는 것 같다. 그는 다른 어떤 수식을 떠나 게이머이다. 게이머이기 때문에 게임이 어떻게 만들어져야 하고, 게임을 만드는 회사가 다른 일반적인 수익을 목적으로 하는 영리 회사와는 어떻게 달라야 하는지 정확하게 알고 있는 듯 하다. 이미 이 2005년의 발표에서 그는 닌텐도가 최고의 Interactive Entertainment를 위한 다른 매개체에 대해서 끊임없이 고민한다고 이야기하고 있다. 따라서 AR 게임인  포켓몬 GO의 성공은 Franchise이기 때문의 성공으로 치부하기보다는, 끊임없이 혁신하고, 창조하는 문화를 가지고 있는 닌텐도 철학의 산물이 아닐까 한다.

이는 국내 게임 업계의 상황과는 많이 다른 모습이다.

최근 오픈한 서든어택 2는 수많은 개발자와 게이머들 사이에 돌팔매질을 당했다. 그도 그럴 것이 넥슨이라는 한국 게임의 대표 업체가 만든 FPS라서 유저들도 잔뜩 기대했는데 나온 결과는 많이 실망스러운 게임이었기 때문이다. 오프닝 트레일부터도 아이돌 여케 총질 게임이라는 욕을 얻어 먹었고, 2007년에 제작된 서든어택 1보다 못한 트레일이라는 오명을 얻었다.

아래는 2009년 서든어택 1 트레일이다.

싱글 캠패인 모드는 콜오브듀티를 어설프게 배끼다시피 했다는 점도 콜옵의 추억을 가슴 속에 간직한 유저들로부터 욕을 얻어 먹었다. 여캐에 크리티컬한 능력치를 붙여서 여캐로 몰릴 수 밖에 없는 구조를 만든 것도 그렇고, 총기류의 부족한 고증 등 전체적인 게임의 기능, 연출과 완성도에서 많은 비판을 받았다. (2016.9.29 서비스 종료)

이는 약 한달 전에 오픈해서 잘 나가고 있는 오버워치와 극명하게 비교되었기 때문에 더욱 쎈 돌팔매질을 당하지 않았나 싶다.

바람의 나라, 리니지, 라그나로크 등 한국은 온라인 게임이 선풍적으로 인기 몰이를 한 후로 F2P 게임의 왕국이 되었다. PC 게임도 부분유료만 거의 만들어졌고, 모바일은 메이저 업체라면 무조건 F2P 게임으로 만들어져왔다. 이제 국내에서 소프트맥스의 창세기전 같은 패키지 게임 제작 업체는 눈을 씻고 찾아봐도 찾을 수가 없다. 기획자들은 발란스를 붕괴시키면서까지 매출을 극대로 끌어올리는 작업을 해내야 했고, 재미 보다는 부분유료화를 할 수 있는 아이템들을 발굴하는 것이 더 큰 기획 성과가 되었다. 자연히 플레이어들의 재미, 이 재미라는 부분은 게임 기획자들의 마음 속 어느 한 구석방에 쳐박혀 숨만 쉬고 있는 존재가 되었다.

생각해보자.
돈을 지불한다고 가정하고, 마음껏 재미있는 게임을 만드는 것이 쉬울까? (유료 게임)
아니면, 유저들은 무료로 들어오고, 그 유저들로 하여금 매출을 극대화 시키면서 동시에 재미있는 게임을 만드는 것이 쉬울까? (부분유료 게임)

정답은 너무 뻔하다.
그러므로 아무나 함부러 어슬프게 F2P 게임을 만들다가는  모두 박살나는 것이다.

그런데, 이게 비단 수년간 밤을 지새워 고생하면서 게임을 만든 서든 팀 제작자들만의 문제랴. 한국에서 F2P 게임을 기획하고 만들고 있는 거의 모든 개발팀들이 당면한 문제가 아닐까 한다. 감히 누가 누구에게 돌을 던질 수 있는 상황은 아니라고 본다. 대부분의 제작사들이 유저들로부터 어마어마한 돈을 긁어 내야 하는 것이 의무가 되었다. 한국의 유저들에게 게임이란 어느새 돈을 많이 써야하는 것, 질러야 잘하는 것이라는 생각이 자리잡았다. 업계에선 매출을 극도로 끌어 올린 게임이 결국 재미있는 게임이고 잘 만든 게임이라는 암묵적인 동의가 생겼다. 경력직들을 채용할 때도 재미있거나 잘만든 게임을 개발했는가 보다는 매출 랭킹에 든 게임, 잘 나갔던 게임 개발에 참여했는가가 더욱 중요하게 여긴다. Heavy한 부분 유료화, 즉 매출 및 매출의 거대화 및 장기화라는 주제 아래, 게이머의 재미, 창조와 잉여의 깃발은 밟아 낡아 헤어진 지 오래이다. 

생각해보면 이게 비단 게임 업계만의 문제라기보다, 넓게 보면 한국 기업들의 문제이기도 하고, 더 편다면 한국 교육의 문제이기도 하다. 한국 최고의 자동차 기업, 국내 자동차 매출의 70% 이상을 장악하고 있는 현대에서 고급 럭셔리 브랜드로 제네시스 브랜드를 몇년 전 런칭했었다. 그 로고는 아래와 같다.

근데, 아래는 1919년부터 자동차를 만들어온 세계 3대 명차 업체인 밴틀리 로고이다.

무엇을 이야기 하려고 하는지 짐작할 것이다. 모바일 디바이스에서도 삼성이며 LG 등이 항상 애플이나 구글의 뒤를 따라가는 모습은 거론할 것도 없다. 하물며 국내 최고의 업체들에서도 창의적인 무언가를 내고 스스로의 컨텐츠들을 만들어 My Way를 가는 것을 그렇게 어려워 한다. Risk Taking를 버리고 기본 이상만 하려는 안전을 택한다. 왜냐하면 창조는 그만큼 고통스럽고 어려우며, 많은 위험을 감수해 내야 한다. 그리고 창조의 결과물을 뽑아 내기 위해 정말 실제적으로 많은 에너지가 필요하기 때문이다.

수퍼셀의 클래시 로얄은 보상을 시간으로 판매하면서 그동안 가차 박스 위주의 F2P 방식에 머무르던 국내 게임 업계에 신선한 충격을 가져다 주었다. 유저들은 파밍을 하지 않고도 재미있게 게임을 플레이 할 수 있었다. 그리고 무엇보다 돈을 지르지 않는 유저들도 얼마든지 게임을 재미있게 플레이 할 수 있다.
오버워치는 “FPS는 총질을 잘해야 되”라는 한계를 넘었다. 총만 잘 쏘는 것이 아니라, 협업과 역할에 있어서 같이 팀으로 움직이며 승리하는 재미를 TF2를 이어 높은 완성도로 이뤄냈다. 거기다가 한번 지불하면 영구 이용이 가능한 패키지 게임이라는 점은 뽀나스.

이들이 이런 결과물을 얻기 위해서 얼마나 치열하게 고민하고, 또 본인들이 맞는 길이라고 생각한 것을 그것을 이뤄나가는 데는 많은 어려움이 있었을 것이다. 다만, 그들의 문화 속에서 이런 것을 수용할 수 있는 문화라면 이들은 너무 쉽게 정답을 향해 달려 갈 수 있었지 않나 싶다.

포켓몬에는 섹시 캐릭터가 존재하지 않는다. 수퍼마리오 프랜차이즈에서 역시 여캐란 피치 공주(Prince Peach) 정도이다. 그러나 한국에서 어지간한 게임을 만들려면 어김없이 섹시 여캐가 들어가서 아재 감성을 가진 결재 유저의 마음을 사로잡게 해야한다. 섹시 여캐가 게임의 방향과 재미, 캐릭터 간의 균형에 적절한 지는 그 후에 논할 문제로 여긴다. 반면 오버워치의 메이나, 디바, 트레이서 등의 여캐들은 게임의 감성에 맞게 적절히 매력적이긴 하지만 섹시미가 너무 넘쳐서 패티시로 넘어 갈듯 말듯하는 한국형 RPG의 섹시 여캐와는 너무도 비교된다.

유저를 무엇으로 볼 것인가? 유저를 어떤 시각에서 볼것인가? 유저를 해석하는 관점이 곧 게임을 만드는 관점과 일치하는데, 그런 점에서 국내 게임들의 유저를 보는 관점이 해외 유명 게임에 비해서 많이 낮지 않나 싶다. 정상적인 생각을 하며, 평범한 삶을 살고 있고, 본인의 삶과 생활을 즐기며, 철학과 문학과 예술을 즐길 줄 알며, 진지하고 치열한 삶 속에서 간간히 재미있게 게임을 즐기는 유저들. 그들은 그런 유저들을 위한 게임을 만든다. 물론 이것이 Hardcore냐 Casual이냐, 혹은 유저 타겟의 문제일 수도 있다. 그러나 오토(Auto) 플레이가 기본 기능이고 Farming을 대놓고 요구하는 요즘 대부분의 국내 게임들이 생각하는 충성 유저, 타겟 유저는 어떤 사람인지 대략 짐작이 가지 않는가?

한국에서 스팀(Steam) 사용자 수는 200만이 넘었다. PC 게임은 이제 점점 어설픈 F2P 게임으로는 승부를 걸기가 매우 어려워 보인다. 국내 유저들도 블리자드나 스팀 등으로부터 고퀄러티 외산 패키지 게임들의 맛을 점점 더 보기 시작했다. 시야도 넓어지고 눈도 높아졌다. PC 게임 시장을 결코 만만하게 볼 수 없는 이유다.  그나마 모바일 게임은 아직도 헤게모니를 장악한 업체들이 F2P로 성공한 업체들 위주라 F2P 게임이 통하는 시장이다.

그렇다면 그 F2P 게임을 잘 만든다는 것, F2P 게임의 기획을 잘 한다는 것은 무엇일까?

업계에 있어보면 게임을 만들 때, 어떤 게임은 이렇고 이러니 우리도 이렇게 하자 라는 말을 많이 듣는다. 그러면 좋은 게임들의 좋은 점만 배낀 게임이 가장 좋은 게임이 되는가? 당연히 현실에선 그럴 수가 없다. 그럼에도 불구하고 문화와 업계의 트랜드라는 것이 존재해서 요즘은 이런 트랜드야, 요즘은 이런 건 기본이야 라고 이야기 하며 게임을 사업적인 마인드로 만들어가는 경우가 얼마나 많은가?

그러나, 사토루 이와타는 말했다. “나는 게이머의 심장을 가졌다” 라고. 게이머의 심장에는 무엇이 있을까? 어린 시절 머리가 쭈삣쭈삣하며 플레이하던 추억들, 엔딩을 보며 혹은 슬픈 스토리를 보며 게임 앞에서 눈물 흘려본 기억들, 자율학습을 띵구며 손톱이 아프게 갈기고 소리질렀던 기억들, 그 어린 인생에 전부였던 게임들, 그런 나와 함께한 소중한 게임들, 기쁨, 슬픔, 절망, 도전, 성취, 호기심…. 게이머의 심장에는 바로 이런 수많은 감정과 추억들 그리고 인간이 가지는 본연의 재미를 추구하는 마음이 존재할 것이다.

무엇이 재미있는가 라는 질문은 어떤 게임이 성공하는가 라는 질문과 구별된다. 어떤 게임이 돈이 되는가? 어떤 게임이 잘 팔리는가? 이런 질문과 구별된다는 말이다. 게임을 만드는 제작자로써 결국 우리는 ‘재미’를 추구해야 한다. 게이머의 심장을 울리는 게임을 만들어야 한다. 이것은 외부에서 어떤 게임이 재밌냐느니 어떤 게임이 잘된다 등등의 수많은 소문과 현상을 뒤로한 채 조용히  자기가 만들고 있는 게임을 집어 들고 플레이를 해보면 알 것 같다.

“정말 재미있는가?”

내가 만들고 있는 게임이 정말 재미있는가? 그러므로, 이 재미를 밖에서 찾는다면 대부분 실패할 가능성이 높지 않을까? 왜냐하면 게이머의 심장을 울린 게임은 마치 건축과도 같아서 멋진 집의 기둥을 뽑아오고, 다른 멋진 집의 지붕을 따라하고, 다른 멋진 집의 창문을 가져오고, 다른 멋진 집의 마당을 가져온다 할지라도 전체 건축물의 모습은 괴상망칙한 집이 나오는 것과 같은 이치다. 보이는 그래픽을 떠나서 기획적인 면에서는 더더욱 그럴 수 있고 이건 잡아 내기도 어렵다. 겉을 배끼는 것은 덜 심각할 지 모르나, 뼈대를 엉성하게 모방한 것은 망한다. 차라리 핵심을 파악하고 재해석하여 적용하는 것이 성공할 가능성을 높이는 일일 것이다. 

오히려 자기 안에서, 팀 안에서 그 게이머의 심장을 울리는 재미를 찾아야 하지 않을까 싶다. 게이머의 심장을 울리는 재미, 그리고 완벽하게 조화로운 기획적인 짜임. 그리하여 시대를 따라가기 보다 시대의 흐름 속에서 새로운 흐름을 주도하는 작품. 마치 흘러가는 시간 속에서 그 흐름을 거부한 채 변하지 않는 근본적인 도(way)나 철학을 찾는 조금은 어리석어 보이고, 때로는 우스꽝스러워 보이는 그런 수고를 해내는 것이 필요할 것이다. 많은 질문들, 궁극적인 물음들, 철학적인 논쟁들, 엉뚱한 발상들, 제작자들은 답을 모르기 때문에 기획의 안정과 기획의 평이함을 깨는 수많은 행동들로부터 그 답을 찾아서 부단히 달려가야 한다.

이와타 사장의 메세지는 10년이 지난 지금도 여전히 게임을 만드는 우리에게, 게임을 플레이하는 우리에게 많은 영감을 던진다. 

“그 상황은 특정 순간까지 계속되었다. 그 순간이라 함은, 테스터들이 컨트롤러를 들고 우리 게임을 플레이 해보기 시작하면서부터였다. 그 때 상황은 이랬다. 사람들이 미소를 띄었다. 그리고 나서 그들은 웃었다. 그후에는 그들은 서로 소리지르기 시작했다. 그것은 순전히 Smash Bros를 위한 순간이었다. 그 순간이 개발자로써의 내 경력에서 가장 자랑스러웠던 때였다. 그렇다. Smash Bros는 전세계적으로 1천만 카피가 팔려나가면서 어마어마한 성공을 이뤄냈다. 테스터들이 그 게임을 처음 플레이한 순간은 내 기억에 항상 남아있다. 이것이 바로 내가 성공이라고 부르는 순간이다. “

제작자들이 진정으로 추구해야 길이 바로 이와타의 이 Success에 있다는 생각이 든다. 국내에서 이 성공을 이뤄낸 게임을 많이 볼 수 있으면 좋겠다. 

P.S. 항상 실천하는 것보다 말이 쉽다. ㅎ

교육학(Pedagogy)적으로 볼 때 부루마블이나 모나폴리는 좋은 게임이 아니다.

재미는 있다지만, 아이들에게 이런 게임을 시킨다는 것이 조심스럽다.

그 논리는 이러하다. 부루마불에서는 어떻게든 좋은 땅을 먼저 얻고, 많은 땅을 사게 되면 게임의 주도권을 가지게 된다. 주도권을 쥔 그 플레이어는 그곳을 들르는 사람들에게 많은 돈을 받을 수 있게 되어 점점 더 부자가 된다. 초반에 주사위 운이 없어 땅을 사지 못하는 유저는 점점 더 설 곳을 잃고, 남의 땅을 방문하며 돈을 탕진하고 결국 게임에서 파산하게 된다. 그나마 출발지를 돌게 되면 받는 20만원으로 버텨보지만 홍콩의 호텔값도 지불하기 힘든 금액이다.

이것은 마치 현실 세계의 어두운 면을 그대로 반영한다. 금수저 혹은 흙수저가 주사위에 의해서 정해지고, 금수저로 태어난 이들은 땅을 차지하게 된다. 흙수저들은 땅을 가진자들로부터 땅을 빌려서 죽기 살기로 생존해 보려 하지만 손에 남는 것이 별로 없다. 그들이 열심히 생활하며 번돈은 마치 게임에서 출발을 지날 때 20만원 받는 것이 아닐까 싶다. 더 열심히 돌면 더 여러번 받는다. 부루마불과 마찬가지로 이 현실 세계에도 역전을 할 수 있는 기회는 그리 녹녹하지 않다. 결국 부는 땅을 가진 자들에게 돌아간다.

땅과 돈을 차지한 사람이 아니라도 다시 일어날 수 있고 뒤집을 수 있는 방법이 있는 게임, 부루마불 그 이상의 무엇을 가르쳐 주는 것, 그래서 부르조아들이 좋아할 만한 부에 대한 부심과, 프롤레타리아들이 열광할만한 역전의 매력이 동시에 존재하는 그런 보드 게임을 플레이 해보고 싶다. 황금 열쇠의 반액 대매출이나 반값 정리, “가장 비싼 것을 파시오”로는 부족하다. 부루마불에서 딱히 대단한 복잡도를 더하지 않고 모두에게 희망을 줄 수 있는 그런 게임 말이다.

게임 개발에서는 벡터 연산(Vector Operation)을 자주 사용한다. 이는 벡터로서의 접근이 직관적이며, 방정식이나 복잡한 계산을 피하고 문제를 훨씬 쉽고 간단하며 효율적으로 해결하게 해주기 때문이다. 그래서 물리 엔진을 만들 때 벡터 연산의 적용을 가장 우선적으로 염두해 두는 것이 일반적이다. 속도, 바람, 저항, 충돌, 위치 판단 등 많은 것들이 벡터로 표현된다.

벡터 연산에서 가장 기본은 바로 내적(Inner Product or Dot Product)과 외적(Outer Product or Cross Product)이다.

먼저, 벡터의 내적은 아래와 같이 정의한다.

즉,  A, B 벡터의 내적은 A 벡터와 B 벡터의 크기를 각각 곱한 다음 사이각의 cosθ 값을 곱한 스칼라 값이 된다. 벡터와 벡터의 내적의 결과는 벡터가 아닌 스칼라 값이다.

내적의 특성은 다음 몇가지로 정리된다.

1) 자기 자신과 내적하면 제곱이다.
cosθ 값이 자기 자신이기 때문에 1이 된다. 결과적으로 같은 벡터 2개를 내적하면 제곱이 된다.

2) 두 단위벡터가 평행하면 절대값 1이다.
벡터 두개가 평행하는 경우는 같은 방향으로 향하거나, 반대 방향으로 향하는 것이다. 따라서 cosθ 값이 1 혹은 -1 이다. 절대값을 취하면 1이된다.

내적을 이용하는 예를 몇가지 들어보자.

1) 두벡터의 사이각이 얼마일까?
두 벡터의 사이각을 내적을 통해서 구할 수 있다. 벡터 A, B의 값을 알고 있다면 크기를 알 수 있고, 내적 계산을 이용하여 arcosθ 를 통해 구할 수 있다.

2) 주인공의 방향벡터가 있고, 적이 주인공의 앞에 있는지 뒤에 있는지?

나와 적의 거리 차이로 나오는 벡터 A와 나의 Forward 벡터 간에 내적을 하면 각도가 -90 ~ 90 사이에 있으면 앞에 있는 것이고, 반대는 뒤에 있는 것이다. 따라서 내적시에 cosθ 값이 0보다 크면 앞쪽에, 0보다 작으면 뒤쪽에 있는 것으로 판별 가능하다. 

3) 적이 주인공의 시야각안에 들어와 있는지 아닌지?

주인공의 시야각을 θ라고 하면,  Forward 벡터와 적과 주인공의 거리 차이로 나오는 벡터 A 간의 내적을 통해 나오는 각도 값이 θ/2 를 넘지 않아야 시야 내에 존재한다는 것을 판별할 수 있다. 역시 각도를 다 구하기보다 cos 값으로 판단해야 연산이 적다.

4) 점 A와 평면 평면 S 간의 최단 거리는 아래와 같이 내적을 이용해 구할 수 있다. (B는 평면 상의 점, 평면과 d는 최단 거리)

이는 단면을 그리면 조금 더 쉽게 이해된다.

벡터 BA와 평면의 Normal 벡터(단위 벡터)와 내적을 구하면, |BA| * cosθ 의 값이 된다. (평면의 Normal 벡터의 크기는 Normalized된 1이라고 가정). |BA|에 cosθ 값을 구한 값은 그림에서 보듯이 직각 삼각형의 형태가 되므로,  나머지 한변의 길이, 즉 d가 나오게 된다. 이는 BA 벡터의 Normal 벡터로의 정사영 개념이다.

5) 위에서 거리값이 0 이면 평면 위의 점이된다.

6) 선이 평면과 접하는 접점을 구할 때도 내적이 사용된다.

이 외에도 내적을 응용하거나 사용하는 부분은 많다.

내적에 대해서는 이 정도로 정리하고, 이제 외적(Outer Product)에 대해서 알아보자. 외적은 아래와 같이 정의한다.

벡터의 외적의 결과는 내적과 달리 또 다른 벡터이다. 외적은 위 그림에서와 같이 Determinant(행렬식)으로 계산할 수 있는데, 주로 사용하는 3차원 벡터의 3×3 행렬식의 풀이는 중고등학교 때 배운 것 처럼 다음과 같다.

또한,  AxB 외적 벡터의 방향은 수학에서는 오른손 법칙을 사용한다. 게임은 엔진이 사용하는 좌표계에 따라 다른데, OpenGL에서는 오른속 법칙, Unity는 왼손 법칙에 따른다. 두 벡터의 외적의 결과는 역시 벡터이다. 그리고 외적 벡터의 크기는 두 벡터의 크기에 sinθ를 곱한 값과 같다.

외적의 특성은 다음 몇가지로 정리된다.
1) A와 B 벡터의 외적, AxB는 A와도 수직(perpendicular)이고, B와도 수직이다.
2) 내적과 달리 교환 법칙이 성립하지 않으며 순서를 바꾸면 반대 방향의 벡터가 나온다.
v x u = -(u x v)
3) 내적과 동일하게 분배 법칙은 성립한다.
u x (v + w) = (u x v) + (u x w)
4) 외적 벡터의 크기는 평행 사변형의 넓이이다. (밑변 * 높이로 구하는 평행 사변형 넓이에서 sinθ 값이 높이)
5) 두 벡터가 평행하면 크기는 0이다. sin0 의 값이 0이기 때문이다.

외적을 실제 개발에서 적용하는 예를 몇가지 들어보자.
1) 평면의 법선 벡터를 구할 때 쓴다.
당연하겠지만, 삼각형의 세점을 알고 있다고 할 때, 벡터 2개를 구할 수 있게 되고, 그 두 벡터의 외적을 구하면 해당 삼각형이 속한 평면의 법선 벡터를 구해낼 수 있게 된다. 보통 Modeling Data의 Polygon Normal 벡터를 구할 때 많이 쓴다.

2) 적이 캐릭터의 오른쪽에 있는지 왼쪽에 있는지 판별할 때도 이용된다. 월드 좌표계의 Up 방향 벡터를 Up, 캐릭터의 Forward 방향 벡터를 F, 캐릭터와 적간에 생기는 벡터를 A 벡터라고 하면, Up · (A × F) 값, 즉 Det(Up, A, F) 값이 0보다 크면 오른쪽, 0 보다 작으면 캐릭터의 왼쪽에 있음을 판별할 수 있다. 이는 외적으로 생긴 벡터의 방향이 Up 벡터의 방향과 -90~90도 즉 예각을 이루면 cos값이 0보다 큰 원리를 이용한 것이다.

3) 벽에 부딪혀서 미끄러지는 캐릭터의 방향을 계산할 때도 사용할 수 있다.

벡터와 선형 대수학을 잘 몰라도 물리가 Heavy하게 들어가는 게임이 아닌 이상 개발하는 데는 표면적으로 별 문제가 없다. 다만, 더 좋은 코드를 만들어 내려 욕심이 있는 개발자, 더 자유롭게 코딩하고 싶은 영혼이라면 이 부분을 놓쳐서는 안될 것이다.

“똑똑하다, 스마트하다” 라는 말은 모든 재능을 뛰어넘는 일등 능력으로 여기며 살아왔다. 그도 그럴 것이 스마트한 것이 Product의 성공과 매우 밀접하게 연관되기 때문이다. 그렇다. 좋은 Product을 만들기 위해서는 스마트한 사람들이 모여 치열하게 일해야 한다.  자연히 리더는 스마트 해야 한다라는 결론에 이른다. 그래서 게임업계에서도 당연히 서포카 출신 스마트한 인재들이 리더인 경우가 많은 것은 그를 반증한다.

그렇다면 리더보다 더 똑똑한 사람이 있으면 리더를 교체해야 하는가? 항상 가장 스마트한 사람이 리더가 되어야 하는가? 라는 질문을 할 수 있다고 본다. 잭웰치의 말을 보자.

I was never the smartest guy in the room. From the first person I hired, I was never the smartest guy in the room. And that’s a big deal. And if you’re going to be a leader – if you’re a leader and you’re the smartest guy in the world – in the room, you’ve got real problems.
나는 결코 그 방에서 가장 똑똑한 사람이 아니었다. 적어도 내가 최초로 고용한 사람부터는 내가 방에서 가장 똑똑한 사람이 아니었다. 그리고 그것이 매우 중요했다. 만약 리더가 되려고 하거나, 리더임에도 그 방에서 가장 똑독한 사람이라면 정말 문제가 있는 것이다.

그는 고용에 관한 이야기를 하며 이런 말을 했는데, 결국 자기보다 똑똑한 사람들을 고용하라는 것이다. 자기보다 더 나은 사람, 더 배울 것이 있는 사람을 고용하라는 것, 이것은  구글의 채용 원칙과 일치한다.

A good rule of thumb is to hire only people who are better than you.
– Laszlo Bock, senior vice president of people operations at Google. –

그렇다면 GE와 Google의 미팅룸의 분위기를 상상해 볼 수 있다.  수많은 똑똑하고 훌륭한 사람들이 저마다 자기보다 더 똑똑하고 훌륭한 사람들을 바라보며 서로 배우고 치열하게 토론하며 제품을 만들고, 성장해 나가는 것이다.  그리고 무엇보다 리더가 제일 똑똑하지 않다.

Facebook의 Zuckerberg가 AI Lab을 만들기 위해 Deep Learning 전문가인 Yann LeCun을 찾아가 부탁할 때 그는 결코 AI 분야에서 LeCun 교수보다 자기가 더 똑똑한 사람이라고 생각하지는 않았을 것이다.  그와 같은 회의실에 앉아서 AI와 Facebook의 미래에 대해서 미팅을 할 때도 마찬가지 일 것이다. 이런 큰 Lab을 구성할 때도 마찬가지이지만, 팀을 구성하여 운영할 때도 크게 다르지 않을 것이다.

즉, 리더는 제일 똑똑하지 않아야 한다. 제일 스마트 하지 않아도 괜찮은 것이다. 회의 시간에 좀 틀린 말을 하거나 좀 부족한 말을 하여 다른 사람들 앞에서 부족하다고 느껴지더라도 그게 리더의 모습이라는 것이다. 꼰대로서 아무런 반박도 할 수 없는 권위를 부리거나, 리더로써 가장 똑똑하다는 헛된 믿음을 가지고 자기의 의견에 반박하는 다른 직원들을 향해 거칠게 대응하며 눌러 이기려 하는 것도 이 기준에 따르면 이상적인 리더가 아니다.

자, 그렇다면 좋은 리더가 취해야할 스탠스는 좀 분명해진다.

자기보다 더 스마트한 사람들이 자유롭게 의견을 개진할 수 있도록 장을 열어주는 사람이다. 회의 시간에 자기 의견보다 더 나은 의견을 제시하는 사람이 항상 나올 수 있다고 생각하는 사람이다. 그런 의견을 가장 잘 들어주는 사람이다. 그리고 그 의견들을 종합적으로 판단하고, 결정하고, 책임지는 사람일 것이다.  그리고 자기의 의견이 잘못되었을 때 그것을 기술적으로든 인성적으로든 잘 포기할 줄 아는 사람이다.

강압적이고 소리지르는 꼰대형 리더나, 일방적이고 차가운 리더들 밑에서 일의 진도가 잘 나가는 것 같으나 오히려 방향이 틀려서 실패하는 경우를 우린 많이 겪어 왔다. 오히려 긍정적인 회사 문화가 더 생산적이라는 케이스는 많이 있다. (HavardBusinessReview Link) 그런면에서 오히려 리더는 조금 따뜻해야 하지 않나 싶다. 자기들보다 더 똑똑한 사람들을 채용하여 그들로 일을 잘 할 수 있도록 잘 맞춰주는 리더쉽이 훨씬 더 수준있는 리더쉽이 아닌가 싶다. 리더는 더 용기있으면 된다. 혹은 더 경험에서 우러나오는 지혜가 많아도 좋을 것이다. 타인을 잘 배려해 주거나, 더 잘 들어주는 사람도 훌륭한 리더이다. 책임을 지는 것도 아주 중요한 리더의 자질이다. 결국 좋은 리더는 좋은 사람들을 채용하고, 그 자기 사람들로부터 최선의 퍼포먼스를 끌어내는 사람이다. 그러기 위해서 스마트한 것보다 더 중요한 리더의 자질이 너무나 많음을 항상 인식해야 한다.

살아가면서 좋은 리더를 만날 수 있는 기회가 너무 없다. 그리고 그런 기회를 가지지 못한 채 대부분이 리더의 자리로 떠밀려 부족한 리더들로 살아간다. 그런 리더들을 통해 만들어진 수많은 조잡한 Product들이 시냇물에 나뭇잎 떠내려가듯이 잠깐 세상에 나타났다 흔적도 없이 사라져 간다. 따라서, 그런 불완전한 리더들로부터 긍정을 통해서도, 부정을 통해서도 배우는 지혜를 얻어야 한다.

http://boingboing.net/2016/02/16/financial-times-response-to.html

The Financial Times ran a column critical of Hewlett Packard Enterprise CEO Meg Whitman. The company’s marketing chief, Henry Gomez, threatened to cut the advertising it ran in the newspaper. Lucy Kellaway’s response is perfect.

My piece was not biased and I fear you misunderstand our business model. It is my editors’ steadfast refusal to consider the impact of stories on advertisers that makes us the decent newspaper we are. It is why I want to go on working here. It is why the FT goes on paying me.

Kellaway seems almost happy to have gotten such a direct threat in the first place, in an age of smarmy PR outreach and cold silence. But it’s no surprise that HP is the one to break ranks. When did it get its reputation for this sort of “nice ads you have there” nastiness?

Financial Times가 HP의 CEO Meg Whitman에 대한 비판적인 칼럼을 실었다. 그랬더니 해당 회사의 마켓팅 CEO인 Henry Gomez가 FT에 내고 있는 광고를 중단해버리겠다고 위협했다. 이에 대한 Lucy Kellaway의 답변은 완벽하다.

내 글이 편협하다고 생각지 않을 뿐더러 내 생각에 당신은 우리 비즈니스 모델을 잘못 이해하고 있는 것 같다. 나의 편집장은 제대로된 신문을 만들기 위해서 우리 신문에 실린 광고주들의 이야기가 그들 회사에게 미치는 영향력들을 꾸준히 무시해왔다. 그것이 바로 내가 여기서 일하는 이유이고, 그것이 FT가 내게 월급을 계속 줄 수 있는 이유다.

처음으로 이런 직접적인 위협을 받아본 Kellaway는 매우 행복한 것 같다. 요즘 같이 아첨하는 PR이 난무하고, 차가운 침묵이 가득한 세상에서 말이다. 그러나, HP가 이런 질서를 흐트러뜨리는 것이 별로 놀랍지는 않다. When did it get its reputation for this sort of “nice ads you have there” nastiness? (털석, 이건 뭔말…)

Erik Satie의 Gymnopedie을 듣다가 Red Moons and Cornflowers가 달아놓은 기가막힌 Comment를 발견했다.

“Prudence, turn off that miserable music, I still have things to tell you.”
“But, Granny, it’s Satie!” Prudence objected.
“Satie is only good for sunny mornings when you wake up in bed with an anonymous lover, with white light streaming through the curtains making it easier to say goodbye, or au revoir. Isn’t that right, Philip?”

From the short story “A Terrible Idea” by Andrea Perego and Daniela Biscontin

“Prudence, 저 듣기싫은 음악 좀 꺼줄래. 아직 너한테 할말 있어.”
“할머니, 이건 Satie예요” Prudence는 끄지 않았다.
“Satie 음악은 말이야, 화창한 아침에 이름모를 사랑하는 사람과 침대에서 깨어났을 때, 밝은 빛이 커튼 사이로 비춰 흘러들어와 서로 Good Bye 혹은 au revior(안녕) 이라고 말해야 할 때, 그 때만 좋아. 그렇지 않아 필립?”

Andrea Perego & Daniela Biscontin, “A Terrible Idea” 에서

이 Satie 음악의 느낌을 글이나 말로로 표현할 수 없었는데, 이 comment에 격하게 공감! ㅎ

Erik Satie: Gymnopedie and others.

Rami Ismail는 Super Crate Box, Ridiculous Fishing, Nuclear Throne 등을 개발한 업계에선 나름 유명한 개발자이다.

<Ridiculous Fishing>

그가 게임 업계에서 나름 꿈을 펼쳐 보이겠다고 도전하는 사람들을 향해 아주 신랄하고 여과 없는 그대로의 이야기를 해주고 있다. 현실적이고 경험에서 우러나오는 이런 솔직한 Talk 좋은 것 같다.

전반적으로 Rami의 강연들은 굉장히 재미있게 들을 수 있다. 일반적이고 뻔한 이야기를 Stage로 가져오진 않는다.