수퍼셀(SuperCell) 이야기

핀란드는 경제와 정치, 복지와 교육이 고도로 발달한 전형적인 북유럽 국가입니다.

군림하는 정치가들이 적고, 생업에 종사하며 시민들과 같은 위치에서 짬내서 봉사하는

정치가들, 돈이 없고 아파도 굶어 죽거나 최하층민으로 전락하는 걱정을 하지 않아도 되는 나라.

조금 과한 세금임에도 기꺼이 내는 시민 의식…

그러나, 게임업계에서 핀란드는 또다른 강자로 유명하죠. 바로 이 회사 때문인데요,

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앵그리 버드를 만든 로비오입니다.

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그러나 사실 오늘 잠시 생각해볼 회사는 이 로비오로부터 몇백미터 밖에 안되는 거리에 위치한
SuperCell이라는 회사입니다.

SuperCell은 아직 국내에선 업계가 아니면 잘 모르시는 분들 많으실 텐데요,
두개의 메이져 타이틀이 있습니다.

첫번째가 새로운 개념의 디펜스류 게임 Clash of Clan

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두번째가 Socal Game류인 Hay Day

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최근 세계에서 제일 잘 나가는 게임회사죠.
2013년 1사분기 매출 1900억원, 순이익 1100억원.
EA의 모바일 게임본부 900개 타이틀에서 뿜어져 나오는 수익보다 많은 매출을
단 두개의 게임에서 뽑아 내고 있는 기염을 토하는 회사입니다.

그것도 국내에서 유행하는 3개월짜리 카톡 게임처럼 라이프 사이클이 짧은 게임이 아닌
6개월 이상 매출을 쭉쭉 뽑아 내어 주고 있죠.

직원수는 2013년 1분기 기준 100명도 안됩니다.
한마디로 후덜덜하게 성공한 회사인데요.

이 회사는 문화적으로 훌륭한 점이 몇가지가 있습니다.
미디어에 노출된 팩트만을 보고 간단하게 나마 정리합니다.

첫째) Tablet-Focused
국내에선 사실 갤럭시 탭류나, 아이패드 시장을 크게 보지 않죠. 안드로이드 모바일 디바이스에 맞추어
대충 확대시켜서 패드류를 사이즈 대응하는데요,
수퍼셀은 처음부터 테블릿 포커싱을 했습니다. 그 결과 당연히 게임의 타겟 및 퀄러티는 최상급으로
맞추어 지게 되고요, 시장은 아시아나 남미보다는 북미와 유럽이 되었겠지요.
2012년 하반기에 수퍼셀 매출의 절반이 아이패드에서 난 걸로 봐서 그들의 결정은 주효한 듯합니다.
눈여겨볼 만한 팩트라고 봅니다.

둘째) Small is Big!!!
Supercell을 설립한 Paananen은 회사의 핵심 가치로써 “small”을 강조합니다.
회사가 사람을 뽑아서 대작을 만들어서 크게 성공했다고 하면, 그 사람들이 다시 더 큰 대작을
만들어 성공을 시켜야합니다. 그리고 그렇게 대작을 유지하기 위해서 꾸준히 사람을 뽑아서 넣으면
비대해진 조직이 되고, 그러한 조직의 최대 위험성은 바로 risk-taking을 하지 않는다는 논리이죠.

즉, 아무도 위험스러운 시도, 창조적인 시도를 하려 하지 않는다고 본 것입니다.
사실 이러한 회사에서 일하는 것이 그렇게 즐겁지도 않죠.
징가의 예를 듭니다. 팜빌도 초기에 6명 내외가 만들어서
8천만명이 넘는 플레이어들이 플레이하는 게임으로 만들었었죠. 징가가 최근 내놓은 게임 프로젝트를 보면
100명이 18개월동안 만들은 대작이라 뭐라 핀커스가 떠들어 댔는데요. 결과를 놓고 봤을 때는 좋지 못했죠.

Paananen은 게임 업게의 반복적인 오류를 지적합니다.
조직이 커지면, 느려지는 것. 조직이 커지면 더 대작을 만들어 내야 합니다. 조직이 커지면 더 비싼 프러덕을 만들어냅니다.
그러나 유저한테는 그러한 조직에서 나온 게임이 베스트가 아닙니다.
일례로 Clash of Clan은 6명이 만든 Product 죠.

5명 내외가 모인 작은 셀(그들은 팀대신 셀이라고 부릅니다.)이 강력한 힘을 발휘하게 되는 형태입니다.
최소한의 커뮤니케이션 비용으로 말이죠.

셋째) The Best People
최소한의 인력을 뽑되, 최고를 뽑는 것.
수퍼셀은 Micro-managing을 하지 않는다고합니다. 이건 Valve에서 성공적으로 이뤄지고 있고,
구글에서도 마찬가지죠. 열정과 일에 대한 욕심으로 가득찬 능력있는 최고들을 채용하는 것은
바로 회사의 모든, 그리고 가장 중요한 일로 보는 것. (이것 구글과 비슷한 철학인데요? ㅎㅎㅎ)
그리고 그렇게 채용된 인원에 대해서는 micro-managing을 하지 않고 자유롭게 능력을 발휘할 수 있도록
길을 터주는 것이죠. 조직의 상하구조를  없애고, 수평적인 조직 내에서 개개인들이 자유도를
최대한 발휘하여 창조적인 작품, 장인들이 만들어낸 작품들이 뿜어져 나올 수 있게 해주는 그림이죠.
그리고 프로그래머, 디자이너, 기획자들은 자기 분야에 대한 책임을 제한하기보다는
언제나 최종 product 에 대한 책임을 질 것을 요구합니다. 모두가 하나의 팀을 이루어 고객들에게
재미있는 게임을 만드는 것이
그들 모두의 최종 책임으로 보는 것입니다.

넷째) Transparency
채용된 직원 개개인을 respect하는 방법은 여럿 있겠지만 그중 회사에서 자신들이 주인공이고 주인이라는
의식을 가지게 하려면 어떻게 해야할까요? 수퍼셀은 매일 아침 각 게임별 매출 통계 등 민감한 정보들을
정직원 파트타임 관계없이 돌린다고 합니다. 또한 성과의 중요성을, 성과 위주의 문화를 만들어가는
매우 중요한 일로 보고 있다고 하네요.

다섯째) 실패를 축하하라!!!
SuperCell의 게임은 대게 팀이 대표에서 이러한 게임을 만들겠다고 PT를 하여 오케이 싸인이 나면 개발을 착수합니다.
개발을 착수한 후에 팀내 플레이를 통해서 재미가 있으면 사내 플레이를 진행합니다. 사내 플레이 때도 재미가 있으면
출시하게 되는데요, 특이하게 캐나다 앱스토어를 테스트배드 격으로 사용한다고 합니다.
캐나다 앱스토어에서 성공하지 못하면 Product을 내리는데요, (Killing한다는 표현을 씁니다.)
그 때 작은 축하 이벤트를 열어 해당 팀이 Postmortems를 공유 할 수 있는 자리를 만들어 축하한다고 합니다.
이건 책임을 추궁하거나 분위기 살벌한 자리가 아니라, 열린 마음으로 무엇이 실패 요인이고 무엇은 잘했는지,
무엇보다 다음번에는 어떻게 다르게 갈 것인지를 공유하며 토론하는 자리를 만든다고 합니다.
이렇게 실패를 축하해줌으로써 실패에 대한 리스크로부터 자유롭고 단순 카피게임이 아닌
창조적인 게임들이 나 올 수 있도록 문화를 만들어 주는 것이죠. (대단하지 않을 수 없습니다.)

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수퍼셀의 CEO가 핵심을 정확하게 파악하고 있다는 저의 결론은 아래의 말에서도 나옵니다.
“I think this industry took some missteps during the crazy days of Facebook. So all of sudden social started to mean, ‘Okay, how many invites per day on average does one user send?’ And of course, that was dead wrong. If you were to ask any of these traditional MMO guys, especially from Korea, they say that social does not equal spamming your friends. It’s enabling people to create social ties in your game, and make sure these new friendships emerge, and that actually becomes the glue that ties these gamers together.”

위 말을 발번역하면,

“페이스북 게임류의 성공 이후로 게임 산업이 잘못된 길을 가고 있다.
하루에 유저당 보낸 초대수가 얼마지?
이 점이 중요한것 완!전! 틀렸다. 한국 MMO 친구들에게 물어바 (아… 나 한국인인데 모름… -_-;)
그들은 소셜은 친구들에게 스팸을 뿌리는게 아니라고 말할 게 뻔하다. (요즘 한국에서 카톡 스팸 장난아닌데…)

게임 안에서 소셜적인 묶음을 이뤄내는 게 중요하다. 새로운 프랜드쉽을 만들어내는 것이 중요하고
그것이 그 게이머들을 묶는 진정한 껌딱지가 되어줄 것이다”

한국 MMO 너무 띄워주네요.
국내 카톡 게임이 구글 플레이 10위권 안을 휩쓸기 시작하면서부터
모바일 업계에서는 초대를 의무적으로 넣고, 아무런 게임 내 타이를 만들어내지 못하는 실정임에도
해외에서 저런 지적을 해내는 것을 보면 대단하다는 생각이 듭니다.

수퍼셀은 안정적인 것보다는 리스크 테이킹을 통한 이노베이션을 추구합니다.
또한 꿈꾸는 것을 만들어낸 것이 성공 요인이었고, 그러한 문화적인 유연함을 지닌 회사입니다.
짧은 텀, 당장 다음 분기 매출을 생각지 않고, 유저를 보고 최고의 user-experience를 내기 위해서 달리는 것이죠.

마켓의 빠른 변화에 빠르게 움직일 수 있는 작은 팀과 조직, 그리고 유연함들…
수퍼셀은 시장의 변화를 두려워하지 않을 수 있는 문화와 조직을 가진 회사라고 보여집니다.

Paananen의 이 말처럼,
“We just build great games.”
그들은 정말 대단한 게임들을 만들기 위해서 존재하는 회사 같습니다.

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국내 업계 대부분이 간단한 카피 게임을 카톡 플랫폼에 얹어서 대박 신화를 써내려가고 있는 상황에서
이러한 독특한 성공 스토리는 신선한 충격을 던져줍니다.
조직을 짜내서 남보다 더 빨리 남보다 더 낫게 만들어내는 것을 능력으로 인정해주는 문화가
대부분인 우리네 게임 업계에서는 감히 상상도 할 수 없는 수준의 문화 같습니다.

하지만 언젠가 한국 게임 업계에서도 이러한 회사들이 나타날 날이
머지 않아 오리라고 생각되고 그럴 것이라 믿습니다.

그날을 위해 화이팅!!!

P.S. Paananen이 차기 프로젝트를 위해 레퍼런싱하고 있는 게임은 중국과 한국 MMO와 독일 트라비안(부족 전쟁류 웹게임) 이랍니다.
후후후~