창조적이고 생산적인 Brain Storming

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“회의 시간을 줄이라”는 말 자주 들어 봤을 것이다.

사실, 난 한 주제를 가지고 오랫동안 토론하고 이야기하는 것을 좋아한다.
특히나 프로젝트의 중요한 방향을 결정하거나, 디테일한 것까지 치밀하게 생각해야하는 것일 수록
그림을 그려내고 주변의 코멘트나 의견을 듣는 것을 즐기는 타입이다.

그래서 사실 맹목적으로 회의 시간을 줄이라고 하는 것 자체에 물음표를 달아 보기를 자주했었다.

고용주 입장에선 회의실에서 잡담하고 농담 따먹기를 하며 시간을 허비하는 것을 좋아할리가 없다.
그래서 회의실 의자는 가능한 불편하게, 그리고 회의실은 서로의 얼굴까지도 훤히 비치는 개방형으로 만들기를 좋아한다.

나 또한 비생산적으로 허비하는 회의를 굉장히 싫어한다. 그래서 회의 참석 인원을 유동적으로 만들기도 해보고,
의견이 없는 사람들은 과감하게 업무로 복귀 시키기도 했다. 그럼에도 불구하고 때때로 회의 자체가 비생산적으로 흘러가는 경우를 자주 봐왔었다.

무엇이 생산적인 회의를 만들고 무엇이 비 생산적인 회의를 만들까 여러 상황에 대해서 고민하던 중 최근 읽은 Mark Buchanan’s Article을 통해서 몇가지 인사이트를 얻었다.
링크 : https://medium.com/the-physics-of-finance/the-fragile-wisdom-of-crowds-266cbbf2e3aa

WoC

그는 Medium article에서 James Surowiecki 가 쓴 책 “The wisdom of Crowds” 의 부분을 이야기 하는데,
어떤 집단이 어떤 문제에 대해 예측을 할 때 개개인이 하는 것과 전문가가 하는 것보다 훨씬 뛰어난 정확도를 보이는 경우가 있다고 한다.
그런데, 집단 지성이 그러한 훌륭한 결론을 도출하기 위해서는 다음의 두 조건이 성립될 때였다.

1) 모두가 편협하지 않을 때 (조직적으로 너무 극단적이지 않음)
2) 사람들 스스로 생각하여 본인의 의견을 낼 때(다른 사람들의 영향을 받지 않고)

위 두 조건하에서 집단 지성이 개별 지성보다 훨씬 우월한 결론을 낸다고 한다.

재미있는 실험을 예로 들었는데, 특정 집단의 학생들에게 집단 지성을 이용하여 지리나 범죄 통계에 대한 예측을 하는 실험을 했다고 한다.
그런데, 그들에게 한번은 다른 사람들의 의견을 전혀 모른 상황에서 예측하게 하고, 또 다른 실험에선 다른 사람들이 낸 의견을 전부 알려 준 다음 예측을 하게 하였다.
결과는 다른 사람들의 의견을 전부 아는 상황에서의 예측이 훨씬 더 부정확한 결론을 만들었다고 한다.

이러한 효과를 Social Influence Effect 라고 전문가들이 부른다고 한다.
다른 사람들의 의견을 들으면서 영향을 받아 본인 스스로의 결론이 타인의 의견과 비슷한 방향으로 수렴 되어 버리는 것이다.

또한, Range Reduction Effect 라고 하는 효과도 나타나는데,
집단 지성이 어떠한 문제의 예측을 도출할 때, 스스로 범위를 좁혀가려는 경향이 나타난다.
그리고 그 좁혀진 범위는 엉뚱하게도 정답과는 전혀 다른 방향을 향해 갈 수도 있다는 것이다.

마지막으로, Confidence Effect도 나타나는데,
집단의 구성원 스스로가 서로 의견을 공유하고 교환하는 과정에서 그것이 오답인 데도 불구하고 다수의 지지에 의해 더욱 확신에 차게 되는 오류를 범하게 만드는 효과도 존재한다.

 

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즉, 그의 글에 의하면 집단 지성이 효력을 발휘하기 위해서는 Social Influence Effect, Range Reduction Effect, Confidence Effect를 모두 극복해야 한다.
어떠한 조건과 상황이라면 가능한 그러한 집단 지성의 부정적인 효과들을 최소화 하고 베스트의 결과들을 도출할 수 있을까?
다음과 같은 몇가지 전제 조건을 생각해 보았다.

1. 먼저, 참여 하는 개개인 스스로가 주어진 문제나 의제에 대해서 적극적이고 독립적이며 좋은 생각들을 스스로 해 낼 수 있는 사람들로 구성되어야 한다.
2. 개개인이 눈치 보지 않고 자유롭고 편하게 스스로의  의견을 낼 수 있는 분위기여야 한다. 비난하는 분위기 No!
=>상하 수직적인 조직의 문화나 경직이 가능한 없어야 하고, 의견을 말할 때에 까는 분위기나 무시하는 분위기 혹은 역으로 특정 의견에 너무 무게를 실어주는 분위기도 없어야 한다. 의장의 의견도 Fact나 설득력이 없다면 채택 되지 않아야 한다.
3. 가능한 Diversity를 유지해야 한다. 다양한 파트나, 다양한 문화, 다양한 경험을 가진 사람들이 모일 수록 더욱 다양한 시각의 좋은 의견들이 나올 수 있다. (조직 내의 Diversity를 장려해야)
4. 철저히 Fact와 논리적인 절차 의해서 설득 되어져야하고, Fact가 불분명하다면 Right thing, Goodness를 추구하는 것이 설득력이 있도록 조직 문화가 만들어져야 한다.
5. 중요한 결정을 내리는 미팅은 한번에 결론 내리지 말고, 시간을 두고 여러번 미팅을 하여 결론을 도출 시켜야 하며, 새로 시작하는 미팅에서 근본을 한번씩 흔들어 볼만도 하다. (Range Reduction Effect를 최소화)
6. 제시한 의견에 대한 책임을 묻지 않아야 한다.
7. 너무 많은 사람들이 토론하는 것은 많은 의견들이 오갈 수 있지만, 오히려 수동적인 시간을 증가시켜 역효과를 낸다. 5명 내외가 적당하지 않을까.

 

마지막으로 회의를 진행하는 좌장의 역할이 매우 중요하다고 생각한다. 좋은 회의 좌장은 사람들의 사고를 부드럽게 만들어 주고, 문제에 집중케 하며, 자연스럽게 모든 사람들의 적극적인 참여를 유도해 낸다.
정리하고 보니 Google의 문화와 회의 분위기를 정리한 느낌이다. 좋은 팀장, 좋은 회의의 좌장들이 많은 팀일 수록, 창조적인 의견들이 많이 나오게 되는 것은 당연하다. 그러한 좋은 회의들이 활발하게 잘 이뤄지고, 결정된 일들이 잘 수행되어 질 때 좋은 회사가 만들어 질 것이다.

옛적 회사를 다닐 때 주간 보고 시간이 매우 경직되었던 것이 기억난다. 그도 그럴 것이 회의 시간에 일정에 대한 압박이 주어지고, 매출에 대한 의견이 오간다. 당연히 경직되고 무거운 분위기로 시작해서 그렇게 끝나는 경우가 많다.

시간이 지나 다시 생각해 보면,
조금 더 부드럽게 농담으로 시작하여, 잡담으로 때우다가, 꼭 필요한 이야기만 조금 하고 끝내는 형식이었으면 어떠했을까?
다과회 분위기로 가면 조금더 건설적이고 창조적인 의견들이 많이 나오진 않았을까?
리더 스스로가 자리가 주는 무게감을 조금 풀어 던지고 어깨에 어깨를 걸쳐 고민하고 해쳐 나가는 모습으로 임했다면 조금 더 창조적인 이야기들이 오갈 수 있지 않았을까?

 

창조적인 사고를 하기 위해서는 경직되지 않고 유연하며 잉여의 시간이 필요한 것과 마찬가지로,
창조적이고 생산적인 회의를 이끌어 내기 위해서는 여러 전방위적인 노력이 필요함을 본다.